1. Forming: Não existe conflito;
2. Storming: Começam a surgir os conflitos;
3. Norming: Estabelecimento de regras;
4. Performing: Análise de performance.

Bruce Tuckman, professor de Psicologia da Universidade de Ohio, desenvolveu em 1965 um modelo de formação de grupos denonimado "Estágios do Desenvolvimento de Grupos", onde caracteriza quatro fases, sendo elas: (1) Forming, (2) Storming, (3) Norming e (4) Performing, descritas resumidamente abaixo. Posteriormente, na década de 70, ele próprio adicionou uma quinta etapa, chamada de (5) Adjourning.

O modelo basicamente descreve as etapas que passam um grupo, que a medida que amadurece, são estabelecidas relações, o líder vai mudando seu estilo de diretivo para coaching, em seguida participativo e finalmente delegando responsabilidades e se afastando do grupo.

Forming
Primeiro estágio, caracterizado pelo primeiro encontro das pessoas que formarão o grupo. Neste momento, o comportamento é direcionado de maneira que a pessoa possa ser aceita pelos outros membros do grupo, ou seja, comportamento condicionado e controlado, evitando controvérsias e conflitos. Os indivíduos começam a colher informações e impressões sobre os demais.

As primeiras oportunidades e desafios são apresentados. Tendem a agir individualmente e ainda não estão familiarizados com as características e objetivos do grupo.

Etapa importante, em que as pessoas passam a se conhecer, trocam experiências, informações pessoais e fazem novos amigos. Bom momento para observar como as outras pessoas trabalham e como reagem à pressão.

Principais características:

1. Grupo amigável, mas não confiável ainda;
2. Grande dependência de um líder;
3. Processos ignorados;
4. Sem papéis e responsabilidades claramente definidos;
5. Pouca ou quase nenhuma concordância entre membros do grupo.

Equipe do projeto:

• Preocupada com as orientações recebidas.

Membros do grupo:

• Comportam-se de forma independente;
• Estão normalmente desinformados sobre os objetivos;
• Alguns podem demonstrar indícios de ansiedade ou incerteza.

Gerente do projeto:

• Tem que promover a união do grupo;
• Disseminar a confiança entre os membros do grupo;
• Ser diretivo;
• Expor os conceitos deste modelo para o grupo pode trazer benefícios.

Storming
Segundo estágio, onde as ideias começam a ser expostas e a competir por consideração, implicando em conflito de ideias e perspectivas. Em alguns casos, esse conflito pode ser resolvido prontamente. Em outros, o grupo nunca ultrapassa este estágio. A maturidade de um grupo determinará qual a intensidade e tempo de permanência neste estágio. É neste estágio que há um maior crescimento do grupo

Pode ser um estágio incômodo para membros do grupo que são avessos a conflitos. A tolerância e paciência com os outros membros do grupo será evidenciada, sem isso o grupo irá falhar.

Principais características:

1. Pode haver formação de sub-grupos;
2. Disputas de poder;
3. Relacionamentos podem ser construídos ou desfeitos.

Equipe do projeto:

• Ganha confiança;
• Surgem os conflitos.

Membros do grupo:

• Preferencialmente não podem se sentir julgados;
• Devem focar nos seus objetivos e não se distrair com o conflito;
• Começam a mostrar suas personalidades;
• Frustrações sobre expectativas, papéis e responsabilidades são apresentadas.

Gerente do projeto:

• Deve ser mais acessível;
• Atua como coach;
• Deve enfatizar a tolerância entre os membros do grupo.

Norming
Terceiro estágio, em que o grupo define um único objetivo e traçam um plano mútuo. Alguns devem deixar de lado suas ideias e concordar com os demais. Neste momento, todo o grupo assume suas responsabilidades e trabalha para o sucesso do objetivo comum.

Principais características:

1. Concordância e consenso entre os membros do grupo;
2. Forte comprometimento;
3. Grupo discute e desenvolve seus processos e estilo de trabalho.

Equipe do projeto:

• Aumento da eficácia;
• Início do desenvolvimento da identidade do grupo
• Harmonia.

Membros do grupo:

• Adaptam seu comportamento em função dos demais;
• Estabelecem acordos;
• Reconhecem sua contribuição individual;
• Maior motivação e foco.

Gerente do projeto:

• Compartilha sua liderança;
• Atua como facilitador;
• Dá autonomia ao grupo.

Performing
Quarto estágio, representado por alta performance em que o grupo funciona como uma unidade e trabalha de forma não problemática e eficiente, sem conflitos inapropriados e sem necessidade de supervisão externa.

De qualquer forma, até mesmo grupos de alta performance podem revisitar os estágios anteriores em determinadas circunstâncias. Por exemplo, a troca de um membro do grupo ou do líder pode fazer com que os estágios anteriores sejam retomados.

Principais características:

1. Trabalho concluído de forma tranquila e eficaz.

Equipe do projeto:

• Tomará a maior parte das decisões necessárias.

Membros do grupo:

• Competentes e autônomos;
• Tomam decisões sem supervisão;
• Tem clara compreensão do que lhes é esperado;

Gerente do projeto:

• Delega projetos e tarefas e supervisiona o grupo.

Adjourning e Transforming
Quinto estágio, diz respeito à conclusão da tarefa e separação do grupo.

Reproduzo na íntegra o texto originalmente publicado por José Antonio Rosa no site INPG.

Alguém está desempregado, um amigo dá um palpite: "Por que você não procura um emprego naquela empresa que tem sede perto de sua casa? Pode ser uma boa". "Ali não adianta. As empresas médias não costumam ter vagas para pessoas com a minha qualificação". Ele "sabe" que não há vaga ali. Agora vamos perguntar-lhe: "Como você sabe que as empresas médias não têm vagas para as pessoas com sua qualificação?". Ouviremos então respostas vagas, superficiais, desinformadas. Ora, o sujeito "aprendeu" sem ter pesquisado. Isso é pior coisa que pode acontecer, porque, como ele já "sabe", não procura mais informação e fica firme e seguro em sua ignorância.

O único modo de termos um saber efetivo é a pesquisa. O único modo de saber se a empresa que há perto da casa de nosso amigo tem uma vaga para ele é perguntando.

O erro de "saber" sem ter pesquisado atrapalha a carreira de muita gente. É o pequeno empresário que não faz uma campanha de venda por mala direta porque alguém disse a ele que "mala direta não funciona". É o assistente que não se candidata ao cargo de gerente porque pressupõe que o chefe não o julgará adequado. É o consultor que não procura uma empresa para oferecer seus serviços porque julga que aquela empresa já tem recursos próprios. Errado, errado, errado. O certo é perguntar – e aprender da fonte verdadeira.

A divisão de autoridades e responsabilidades forma diferentes equipes na organização. De acordo com Thompson (2008), há quatro tipos principais: gerente lidera equipes; equipes auto-organizadas; equipes autogerenciadas; e equipes autogovernadas.

Em uma equipe gerenciada por um gerente, ele é o líder e é o responsável pela definição das metas.

As equipes auto-organizadas são responsáveis pela execução do trabalho e também por atingir as metas atribuídas a ela.

Nas equipes autogerenciadas, o líder determina os objetivos da equie, mas a equipe determina os métodos que serão empregados para atingir o objetivo.

Equipes autogovernadas são as mais extremas de todas, têm a responsabilidade de determinar e controlar seus objetivos (Thompson, 2008)

Fonte: Revista Mundo PM

O vento, vendo o fogo queimar a ponta de uma corda, pergunta:
Vento: - Qual o objetivo em queimar a ponta da corda?
Fogo: - Queimá-la para que ela não desfie!

Considerando o pequeno diálogo e deduzindo teorias por trás da conversa, podemos conceituar meta, objetivo e propósito.

O fogo tinha como meta queimar a corda, com o objetivo de fazer com que ela não desfie e tendo como propósito a simples vontade de queimar.

Resumindo: "Já que eu gosto de queimar (propósito), vou queimar a ponta dessa corda (meta) para que ela não desfie."

"O bem mais valorizado hoje em dia não é o ouro, nem o dólar, nem o petróleo, nem a cocaína.

O bem mais valioso na atual sociedade de consumo é o imbecil.

Um imbecil tem um valor inestimável para o sistema produtivo. Dê-me um imbecil e eu lhe darei o mundo.

Agora vamos à explicação para teoria tão esdrúxula (ok, admito):

Em todas as profissões, todos os chefes, diretores executivos, sócios majoritários e presidentes de empresas procuram desesperadamente por imbecis no mercado. Não há nada melhor que nomear um imbecil para o cargo imediatamente abaixo do seu. Ele nunca o ameaçará e jamais tomará seu lugar. Cumprirá as ordens mais absurdas sem pestanejar. Mesmo que esta ordem seja fatal para o destino da empresa ou da instituição, o imbecil jamais vai contestá-la. Cumprirá cegamente a determinação mesmo que isso o leve, a médio prazo, para a fila do seguro-desemprego.

E assim vão sendo nomeados gerentes, assistentes de direção, editores-adjuntos, assessores parlamentares, chefe de gabinete, ajudante de ordem e uma série de outros cargos notoriamente ocupados por imbecis _ salvo as honrosas e lúcidas exceções, nas quais você, que já está pensando em me xingar, certamente se enquadra.

Essa gente deixa seus chefes absolutamente tranquilos, porque não terá competência, ímpeto ou talento para roubar-lhes o lugar.

Os anúncios de emprego deveriam colocar, ao lado da boa aparência, do domínio do idioma inglês e da pós-graduação, o requisito fundamental: que o candidato seja um irremediável imbecil.

Uma das razões para o imbecil cumprir à risca tudo o que lhe mandam fazer é que ele é um imbecil.

A outra razão é que todo o imbecil é, por definição, um medroso. Com pavor de perder seu emprego, o imbecil nem de longe pensa em questionar qualquer incumbência que lhe dão. Mesmo que isso vá lhe custar, logo logo, o emprego.

Talvez por isso o mundo tenha desenvolvido e dado poderes quase sobrenaturais à mais perfeita fábrica de imbecis, a televisão. Desde que a criança nasce, seus pais - que não têm saco ou tempo para educá-la - entregam a pobrezinha à babá eletrônica. Como os professores das escolas públicas e particulares são na maioria dos casos um punhado de imbecis (não estou generalizando, falo apenas da maioria), os estabelecimentos de ensino não oferecem o contraponto necessário ao lixo que é despejado na cabeça de meninos e meninas desde a mais tenra idade pela TV.

O resultado é que, deseducada por sumidades como Ratinho, Luciana Gimenez, o casal telejornal, Adriane Galisteu e pelos autores de novelas das nossas emissoras, a criançada se transforma, lá pelos 10, 12 anos, em indivíduos sem senso crítico, sexistas, preconceituosos, consumistas, racistas, agressivos e machistas (inclusive as garotas).

O imbecil não tem senso crítico, ele não contesta, não analisa, não raciocina. Se é Carnaval, ele pula. Se é Natal, ele compra. Se é Reveillon, ele vai para a praia ver os fogos...

E assim vamos renovando a manada de imbecis que transformou nosso planeta nesta bela festa injusta e poluída."

Fonte: Jornal do Brasil

Um lenhador, em busca de trabalho, chegou em uma região que estava sendo desmatada. Apresentou-se na empresa carregando seu machado e pediu uma oportunidade para demonstrar sua competência.

As pessoas presentes riram de seu jeito simples e lhe explicaram que o trabalho era feito com motosserras, machado era coisa do passado.

Precisando trabalhar disse que faria o serviço por um valor que considerassem justo, mais a refeição do dia.

Vendo que poderiam ter alguma vantagem, os responsáveis pela derrubada o contrataram e lhe deram uma área aonde pudesse trabalhar e não incomodasse os demais.

Machado “comendo solto”, as árvores iam caindo, levando o que encontravam pelo caminho. Experiente e determinado, o lenhador limpava a área em volta e deixava os troncos prontos para que fossem puxados pelos tratores.

Pouco antes do encerramento do expediente “os chefes” foram inspecionar o trabalho que ele havia feito e ficaram espantados com tamanha perícia que o permitira abrir enorme clareira em uma mata fechada.

Curiosos queriam saber um pouco mais sobre o homem, onde vivera, que trabalhos fizera, do que gostava e como adquirira tanta experiência e habilidade.

Calmamente respondeu todas as perguntas e disse que aprendera muito sobre madeira, técnicas de corte e desenvolvera sua habilidade no deserto do Saara.

Os entrevistadores confusos, sem entender aquela afirmação, lhe disseram: - Não há floresta no deserto do Saara!

O lenhador olhou-os todos nos olhos e respondeu: Havia quando lá cheguei!

Excelente artigo escrito por Ivan Postigo para o site Dicas-L, indagando o conceito de honestidade.

"Todas as empresas de uma forma ou outra tem critérios formais ou informais para avaliação periódica de seus funcionários.Não é difícil encontrar uma pessoa que não tenha vivenciado um dia a implantação de um programa de avaliação de desempenho..."

Meu amigo Fernando Palhares também escreve um blog sobre projetos e assuntos diversos. Referencio aqui dois ótimos textos publicados por ele em seu blog.

1. Gestão do Fósforo (Um fósforo, uma bala de menta, uma xícara de café e um jornal: estes quatro elementos...)
2. O papel do ignorante com iniciativa no seu projeto (O Coronel General Baron Kurt von Hammerstein-Equord, Chefe do Estado maior do exercito Prussiano...)